有规划的做事，才会事半功倍。

企业每年都会制定下一年度的战略规划。年度规划依据公司3～5年的战略规划制订。

年度规划通常明确企业的下一年的战略目标、策略、重点任务等等。

年度规划对公司来说，就是企业下一年度的作战方案。

对企业来说，如何制定一个清晰、可落地的年度规划是企业3~5年战略规划落地的关键。

今天，我们聊聊如何制定一个清晰可落地的年度规划。

一、围绕客户价值绘制企业战略

描述企业战略的方式有很多，描述企业战略的关键在于明确公司为谁、提供何种客户价值、提供客户价值的方式以及传递途径。

描述战略可通过Who-What-How模型展开。

• Who：企业聚焦的客户群体是谁?
• What：企业为目标客户群体提供什么客户价值？
• How：企业通过什么方式来传递客户价值，也就是说企业的业务模式是什么?业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性?

举个例子，以如家酒店的战略为例，如家酒店的客户定位（Who）是中小企业商务旅客和自助旅客，提供的客户价值（What）是价格便宜、安全卫生、交通便利的住宿服务。

在如何做到（HOW）方面，如家的做法就是通过削减/去除过渡服务降低成本、提供星级的安全卫生服务、选址在交通便利的地方。

我们再看一下沃尔玛的例子。沃尔玛的客户定位是小镇家庭，提供的客户价值是“每日低价”，如何做到（How）的主要目标是全面降低成本。

围绕全面降低成本这个目标，沃尔玛采取了一系列措施：

• 将店址设在郊区，拓展门店时以区域为单位，寻求规模效应；
• 给每家店配备IT系统，方便获得实时库存信息；
• 建立区域配送中心，及时根据库存补货，减小店铺的库存空间，提高坪效，此外，区域配货中心的建立也因为采购量大降低采购成本；
• 店址选在郊区，能够节省租金，同时方便在当地雇用工作人员，从而降低人力成本。

二、将战略拆解为具体的关键目标和行动方案

从战略到执行的过程中，将战略规划转化成每年的年度规划，其中最重要的就是识别年度的关键事项，也就是下一年度企业需要重点解决的战略问题。

具体的拆解方法有两个可供参考：

1、以客户价值为起点，从客户需求切入，围绕客户如何感知客户价值、客户价值如何传递，推导出实现客户价值的关键目标或者关键词，然后落实到具体的行动方案。

比如说，淘宝2006年的目标客户是上线的网民，淘宝提供的客户价值，在买家方面，除了便宜外，就是安全。

很多买家在淘宝浏览完商品后没有下单的原因是害怕交易不安全，他们担心付款以后拿不到商品。

所以，交易安全是淘宝必须牢牢守护的客户价值。

因此，淘宝在制定下一年度的年度规划时就需要考虑，为了确保客户交易安全，下一年度淘宝需要采取哪些关键措施，哪些具体的行动方案。

2、从业务逻辑寻找年度战略目标的关键驱动因素，然后设定行动方案。

以某电商公司为例，该公司制定了“业绩（GMV）增长3倍”的年度增长目标。

在执行战略过程中，每天只盯着GMV是没有用的，关键是找到GMV背后的关键驱动因素，然后针对关键驱动因素采取具体的行动。这才是确保“业绩增长3倍”的保障。

从业务逻辑上，GMV可以进行如下拆解：

（1）根据交易额拆解：GMV=平均客单价×购买人数×天数。

按照这个业务逻辑拆解，天数是一个不可变量。

因此，提高GMV背后的关键驱动因素就是：如何提高平均客单价和增加购买人数。

因此公司可以在这两个方向上去形成行动计划。

比如，提高平均客单价可以采取促销活动、关联购买、站内的相关推荐、类目产品结构的调整等。

增加购买人数可以拆解成浏览人数×转化率，所以，增加浏览人数方面，可以采取的行动有提高广告效率，增加站内引导，实现产品的改进等。

同样，转化率提高方面可以采取的行动有流程的改进、针对性的消费者保障、促销活动、卖家的管理等。

（2）从用户维度拆解为：GMV=客户（买家）数量×平均年消费金额。

按这个业务逻辑拆解，关键行动的目标是增加用户数量和提高平均年消费金额。

通过研究数据公司发现，忠实用户的平均年消费次数和消费金额都远远高于一般用户，而忠实用户的标志性数据是持续产生8次交易，那么增加持续8次以上交易的忠实用户就成为最关键行动的目标。

同时，公司另一个发现是跨类目消费有助于用户成为忠实用户，那么如何帮助用户进行消费类目的扩展也成了从用户维度拆解的一个关键行动目标。

除了以上拆解方式外，GMV还可以通过其他业务逻辑进行拆解。

通过以上两个例子说明，在制定年度规划时如何寻找战略目标的关键驱动因素，找到因果链条，分析相关性，并采取针对性的行动方案。

三、利用战略屋工具制定年度规划

我们可以通过使用战略屋这一工具，将企业的年度规划具象化、系统化。

战略屋指的是，从使命、愿景出发，通过看客户、看市场、看自己，去探讨企业的战略定位，明晰企业选择为什么客户提供什么产品与服务、创造什么价值，明确接下来1年和3年的定量和定性目标，通过怎样的实施路径，通过哪几个主战场来实现业绩突破。

在设计战略屋时，首先要回溯企业的使命和愿景是什么。回溯使命和愿景，不忘企业初心”。

然后是战略定位。战略定位源自企业3~5年战略，战略定位清晰界定企业的目标客户、企业所提供的产品和服务以及为客户提供什么价值。战略定位明确了公司做什么不做什么的问题。

比如，“以技术创新为基础，以客户需求为导向，为运营商提供全球领先的通信解决方案”；

比如，“为新一代家庭构建健康高效智能的集成厨房”；

比如，“以生物技术为研发理念，为消费者提供多种口腔护理产品，预防口腔问题呵护口腔健康”。

战略定位以后，要设定战略目标。战略目标的设定，要考虑1年和3年。

首先是制定3年目标，然后根据3年目标倒推出1年战略目标，比如，哪些目标是公司必须在1年内要实现的，哪些是公司在1年内必须抢占的高地。

战略目标既要有定量目标，也要有定性目标。定性目标，比如说公司在市场上、在客户的心智中占据了什么位置，“成为客户首选的经济型酒店品牌”、“成为生物制药行业的领军企业”等等。

战略目标的设定，除了要有财务、客户的指标外，还要有效率和创新的指标。

战略目标再往下，就是完成战略目标的战略布局与战略节奏。

战略布局指的是企业的关键业务板块，战略布局可以基于业务链条来划分。

比如说，对于一家制造企业来讲，基于它的业务链条，关键业务板块可以划分为产品开发设计、生产制造、供应链管理、产品销售和客户服务，这就是五大关键业务板块。

然后是战略路径，在每一个业务板块，要做什么，怎么做，对实施路径进行规划。

战略路径中通常会有几个支撑战略目标的战役（必赢之战），战役继续往下拆解到具体的计划、时间进度、关键里程碑。

每一个战役的完成，组成了每一个业务板块的胜利；每一个业务板块的胜利，组成了整个公司战略的成功。

到这里，公司年度的业务规划就清晰了，然后企业需要盘一盘企业的组织和人才策略。

公司的组织和人才策略能否支撑业务规划的落地，比如业务流程是否顺畅，现有的组织架构是否能够支撑战略落地，决策机制、激励机制、协同机制是否需要优化，部门职责定位是否清晰，关键岗位所需的胜任力是否具备，再对照现有组织的人才盘点，看看人岗是否匹配，最终梳理出支撑企业战略落地的组织和人才战略。

最后的话

孙子兵法说：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！

企业管理者最重要的能力就是制定能确保完成战略目标的年度规划的能力。

通过系统化的管理工具，将企业战略拆解为清晰、可执行、可落地的目标和行动计划，管理者就有了达成战略目标的信心。

作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。

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